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建廠工程 之進度、現金流、圖文與品質管理


建廠工程案例分享

本案例業者,由於其自身持續建厰擴廠累積之緄驗,故於2008年展開一新廠建廠計畫時,即自行發包及管理所有設計與施工,而未委由統包工程公司來進行整體工程之設計、發包、與施工管理。該建廠案工期長達四年,預算近新台幣百億,其規模與工期皆超越以往透過人工及表單進行工程管理之方式所能負荷,故選擇於執行建廠工程時,導入專案管理資訊系統,期望藉此提升工程管理之效率,並能節省管理成本丶釐清工程責任、保留開發經驗,使此建廠工程能如期如質如預算地完成。

導入ezteamwork的原因


一、工程進度與分包廠商的管控

工程專案管理利害關係的四方單位(業主、設計、監造、施工廠商)都有自身的權益考量,若沒有一個共同的目標與溝通工具,恐會讓整個建廠專案難以推展,且通常營建工程的為期較長,分包間之進度亦環環相扣,在面對多個分包廠商且工程情況無法透明化之下,難以掌握工期進度也成為管理作業中最大的問題。

案例業主透過其組織編制「新建工程處」去管理此建廠專案,負責發包及工程管理, 其下又分為:管理組、計畫進度小組、工務組、安環組,在此簡易說明其組織編制的分工情況:

建廠工程 組織圖
管理組:管理與監督各個承包廠商的發包情形和興建工程的進度狀況。
計畫進度小組:規劃整個專案分包的拆解,將這些工作細項逐一展開,並整合每個下包厰商的進度,彙整後定期向管理組進行提報。
工務組:進行執行中的審查、估驗、施工情況的報告,定期每個月結算報告一次;亦負責施工文件之審查,以及文件版本和出圖的管理。
安環組:負責工程的安全防護管理,若有任何狀況發生,需要做事件記錄,並回報追蹤處理狀況。

雖然有如此精細的分工,但靠著各種稽核及統計報表來管理工程狀況相當費時費力.而此案例裡就有將近70個分包厰商,這些分包工程與工程間又都環環相扣,只要其中一個分包廠商的進度延遲,都可能讓後續工程區或整個專案造成重大延宕或失誤。

二、現金流管理

每個得標廠商皆須先提報施工計畫,包含預定工程進度與請款規劃,再交由業主去規劃分月的預算。執行時,每個月由計畫進度組之專案主辦根據工程進度進行費用項目與金額之預估與調整並提報財務處:廠商按實際進度提出估驗計價及請款時,由工務組審查其工程進度和查核點是否達成等,再由管理組進行複驗,最後由財務處進行撥款作業。

如此精密分工作業看似沒有問題,但實際進行時,由於前述之進度不夠透明與即時,導致計畫進度組不易精準預估現金支出,而廠商提出估驗時又與實際進度有時間差:個別分包之時程修訂也不易反應於整體進度及何時有現金需求。由於本案之預算金額龎大,故種種資訊與時間落差,皆可能對公司之資金需求丶財務調度與應變之靈活度造成影響。

三、圖文管理與經驗留存

建廠專案之文件與圖面數量龎大,經常有保存不易、存取困難等問題;再加上 文件種類多樣且更新頻繁,很容易誤取 版本,若依錯誤的文件執行或開發,就 容易造成錯誤導致重工與損失。通常會製作Document Li st 及Drawing List 來維護每個文件與圖面的版本與位置,但想像一個包含一萬張圖的Dr awing List 要如何維護?單單靠「細心」與「小心」似乎不是最安全也不是最有效率的做法。

四、品質管理

工程進行中會進行各項品質查檢也將產生查檢記錄,而建厰工地的幅員廣大, 工期又長,也免不了有缺失或工安事件等,這些記錄與事件若沒有一個有效的列管與追蹤機制,很容易形成進度與品質的潛在威脅。若僅依賴表單來記錄這些問題,再由人來進行追蹤,經常會發現缺失開立後就被遺忘,直到接近複檢時才又被注意,導致原本不緊急的問題變成緊急,為了解決問題又必須投入更多資源,而無形中所造成的時程延誤更是難以估計。
建廠工程 專案

解決方案


一、將各分包專案與整體建廠工程專案連結、進行整合之進度管控

原先業主在管理各分包專案時,會要求每個廠商定期提出工程進度報表,再人工計算整體進度、彙整製作整體進度報告,由於需高度依賴廠商回報的報表. 彙整人員花費許多時間進行資料處埋. 從蒐集資料到處理資料,就產生了時間上的落差。透過系統運作,每個分包程皆 為一個子專案(或稱「 分包專案」),由各分包廠商至系統回報其個別進度,再透過系統背後之彙整與運算,將資料匯回整體建廠之專案。在這樣的機制下,每個分包專案之進度都直接、即時反應至整體專案:若有工程或時程變更,也將立即反應於該分包之進度表及整體之進度表。透過系統緊密的串連,一來不會有資訊的時間差,而計畫進度小組人員, 更可省去彙整資料的時間,而更專注在分包界面的管理。

二、連結進度與付款,即時掌握每月現金需求

工程執行過程中,若現金流量經常處於流出大於流入的狀態,營運資金就會被套在該工程專案上,即使公司有足夠財力來因應,但也塤失了利息以及其他機會成本:若財務不夠健全,則更可能造成營運之困難。

原作業模式為承包商提報估驗的相關文件,由工務組、管理組、財務逐層依其權限審查.但如此僅針對已發生之進度進行品質、數量、合理性之審查,對現金流管理之助益有限。

導入系統後之作業流程區分為實際請款與預測現金支出兩部分:進行實際估驗計價時,系統自動檢查每個分包專案之預估及實際請款總計金額.以確認該期累計請款不致超過原分包追加減後的合約金額,若有錯誤則系統會自動寄送通知給帳務核發的相關人員和承包商。當調整工程時程與進度時,也自動同步調整預計之請款期程與金額.以便預測未來之現金支出。

系統亦自動產出現金流量圖,可以清楚看出此建廠案在累計的現金支出部分, 是否超過了原本規劃之現金收入,或何時可能超過原本之規劃,以便及早規劃因應,大大強化了現金流管理。

三丶圖面版本自動編號, 自動産出Drawing List

無論是一開始的設計圖說,至採購發包時的合約及規範文件,亦或是發包後的施工圖或技術文件,整個建廠過程中, 皆會產生大量的資料及文件,透過傳統的管理方式,已無法應付龎大的圖文管理需求。

首先改善以資料夾做為檔案分類管理的做法.由於文件圖面的產出跟每項工作息息相關,故在規劃專案工作時,就同時定義好在什麼階段將產生什麼樣的文件, 所以文件的存取就相當直覺,只要找到對應的階段與工作,就可以找到文件,不再需要透過層層資料夾去搜尋。

其次, 只要透過系統去上傳或更新文件,就自動進行版本管理。當有使用者欲下載某份文件時,系統會自動檢查權限、並提供最新版本,同時也會留下下載記錄,這樣一來誤取版本的情況就大幅降低;二來也可以知道產出的文件是否已被相關人員讀取使用。由於系統自動記錄了每份文件改版的歷程,就可以自動把所有文件依分類建立清單,並呈現其進版之時間, 而產出 Drawing List 。

此外,系統也提供無紙化之審核機制, 由權責人員造行線上審查。透過這樣的e化作業,提升了圖文管理的作業效率、節省紙張費用並縮短文件搜尋的時間。

四、問題列管追蹤自動化

所有列管的問題與缺失皆記錄於系統中,並設定處理期限。透過系統自動產生之列管事件報表,來輔助專案經理追蹤各項問題最新處理情形,並於處理期限將至時,發送提醒通知email,以確保該事件有被及時處理。

導入效益


此建廠案透過導入專案管理系統,整合了所有的分包工程造度丶估驗請 款、文件版本版次、品質管理等,達到資訊同步與即時的效率,且系統可將建廠過程的經驗記錄下來,有了這些歷程資料也有助於釐清權責,避免了可能產生的不必要爭議,而管理上也能即時掌控所有專案的資訊, 提供
有效的決策依據。