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    以專案管理為基礎之知識管理策略

資料來源/作者:郭銘晟
日月光半導體製造(股)公司「供應鏈知識管理系統建立」專案負責人
日月光半導體製造(股)公司BKM社群推動小組負責人/研發中心EPTS (技術轉移)副理
中國生產力中心(CPC)高雄處專業顧問師

        早在西元2000年台灣舉辦的世界資訊科技大會中,已有多位大師及國際級知名企業領導人提出台灣所必須加速強化的基礎建設,重點包括資訊通訊網路以及知識革命的基礎建設:一、思科(Cisco)的約翰錢伯斯(John T. Chambers)總裁:資訊科技投資將影響國家經濟競爭力,網際網路的基礎建設和對人才的教育,是未來國家是否具備競爭力的重要指標。政府應當協助人民學習使用網路和相關的知識,並且朝向電子化政府發展,提高效率、服務民眾。二、易利信(Ericsson)公司賀斯壯(Kurt Hellstrom)總裁:世界已邁向社會「全球化」、「網路化」與「知識化」三大趨勢,各國政府、國際組織及企業之間均應彼此合作,持續電信自由化腳步,並促進全球化趨勢延伸到各角落。三、麻省理工學院史隆管理學院梭羅教授:第三次工業革命即是知識的革命,創造財富的關鍵,已從過去的天然資源、技術工具到今天的「知識」。知識經濟的內涵不只是資訊科技,而是一種新的行銷方式,未來新經濟的主角,必定是建立在知識基礎上。四、宏硍偎峆e董事長暨總裁施振榮:台灣必須善用聯網組織,以小搏大,知識型經濟強調服務,注重腦力以及軟體的研發,知識型企業需重視創新與領導。天然資源已經不是經濟發展的限制,人力的質量才是未來企業勝敗的關鍵,如何運用人才,提昇資訊應用,善用新型態的組織力量,才是未來企業競爭的重點。

        但一直到今天,不論是資訊科技基礎建設或是知識管理能力與實踐能力,台灣仍舊未能迎頭趕上,不僅未能迎頭趕上歐美日等先進國家,竟然業已落後於南韓、新加坡等國的亞洲新勢力。為求在資訊科技基礎建設上急起直追,台灣政府2003年透過e-Taiwan專案努力強化建置台灣成為具有e化社會、e化政府、e化企業營運、e化交通運輸的資訊化與通訊化普及之環境。但在另一方面,知識革命這個重要環節上,我們應該努力些什麼?則值得我們深入探討。筆者建議應該檢討企業在管理方法及組織發展策略之運作模式,以及如何驗證所達成之效果。

        在第一代知識管理的階段,大多數專家主張運用資訊技術建立了以網際網絡或Notes等支援的知識資料庫,並設法建構分類系統讓知識工作者能夠較容易地獲取到這些蒐集來的知識與資訊。這個階段堛滌暋D是:知識工作者可能已經有了自己的分工。要求他們在接手一項重要的任務之前去記錄一天努力工作所獲取的經驗,或者是花費時間從廣泛的知識庫當中去尋找所需資訊與經驗資料,這兩項要求在現實世界中其實是不太可能成功的,知識工作者的反彈絕對比我們所想像的要大的多。

        因此在第二代知識管理的階段,前述問題因實在發生得相當頻繁,不得不加以反省檢討。後來企業已經意識到自己的知識庫堛滿妒壅捃窶ㄐ角荂屁祣翩谷茈B“蕪蔓龐雜”,這時企業應該怎麼辦?要解決這個問題,就不應從IT解決方案著手,相反地,知識管理必須要能融入貫穿工作的全程,使它成為整個工作的不可分割的一部分,這樣當知識工作者需要知識時,便有從自身以外汲取知識的動力;而當知識被創造出來或獲取到時,又可以及時地將其分享給組織的其他部門。但是,使知識活動成為工作不可分割的一部分,唯一的一種方法就是要通過不斷地搜集知識並將之融入工作,同時去掉那些根本不重要的活動來對工作進行設計。其次是設法讓知識工作者們對工作知識流程的設計更信任,重點是要讓他們參與設計的過程。第二種做法是在知識工作者之間建立信任與承諾,並須瞭解他們的工作內涵,做法是要在設計知識管理推動架構與工作設計分析時,要充分考慮到他們的關心的一些問題。意即在追求效率與資源整合的知識經濟時代裡,企業為求積極運用知識管理再造企業優勢,就不可將知識管理之應用上侷限於針對文件的創造、儲存、與分享,應該更進一步與員工工作流程結合以達到預期成效。

        隨著網路科技的日新月異與全球市場的快速變遷,企業營運活動的不確定性、複雜性與變動性相對提高,為有效管理企業營運風險並提昇經營績效,將企業營運活動(如:產品研發)以系統化的專案管理模式執行已蔚為世界風潮。更重要的,專案管理尤其是大型企業、跨國經營者與國際接軌必備的『共同語言』與『標準規範』,是政府提昇行政效率、中小型企業增加競爭力不可或缺的知識與工具。透過專案管理標準化流程與專案知識領域整合以利專案能系統化推動,並且易於在日常專案工作中萃取出有價值的知識加以再利用及再為知識創新的厚實基礎。

        因此透過相似類型專案經驗的有系統累積,以彙集產出個別產業類別或應用領域之專案範本模組以玆再利用,即可運用專案形式的流程管理作為知識管理核心,將專案運作過程中的重要討論、執行等歷程資訊中之關鍵經驗與知識,有系統地加以儲存及累積,並可充分連結專家網絡與知識物件,使其更進一步發揮實際效用。

        孟華科技(Monmouth Technologies, Inc.)之專案知識管理(PKM)協同作業平台,係針對專案資源規劃、團隊協同作業、工作流程控管、進度追蹤、時程管理、與溝通管理等專案管理架構基礎上,整合知識管理在專案資訊與知識的應用。此專案知識管理平台是目前此二應用領域未曾出現類似之軟體工具,因此極具軟體產業之創新研發與應用,同時,更兼具專案管理與知識管理的雙重商機,其商業價值與產業應用效益乃大有可為。

 

專案知識管理PKM這項劃時代的創新產品,包含下列彙整的特色與價值:

1. 一般而言,專案管理軟體工具在全球市場上較為缺乏知識管理相關功能方面整合的技術平台, PKM將為專案管理與知識管理兩大領域一同造就更大的實用價值與企業認可;
2. PKM具備知識管理系統的基本元件: 企業(專案)知識庫、協同作業機制、網路環境、(協同分享)企業文化;
3. 協助企業有效運用專案管理工具,落實專案計畫之執行與管控,提昇企業營運績效與執行力;
4. 結合企業營運目標與工作流程,有效創造建構專案資訊、文件、知識庫與專家庫;
5. 將專案執行過程中所累積之資訊與文件,自動轉化為可傳承、分享、與再利用之知識文件;
6. 歷史專案的工作架構快速複製於未來的專案;
7. 協助找尋適當之專案參與成員,並提供執行過程問題解決之諮詢專家人選,以便專案順利進行;
8. 將專案協同作業的機制與習慣的建立,擴大延展至企業員工進行知識分享;解決現行推動知識管理時知識蒐集及建構不易之困境,提昇產業在知識管理應用上的效益。

 

        最後根據筆者在日月光半導體集團多年推動知識管理專案以及在中國生產力中心(China Production Center; CPC)擔任知識管理專業輔導團隊一員所累積經驗,在此提供一些衷心的建議:

一、知識管理專案運作三大支柱:

        一般表現卓越的企業為了公司內部的運作與績效改善,普遍都會希望設立一些專案與重點任務來執行相關工作以利達成策略目標,專案與重點任務的大部份焦點即是與市場活動及客戶需求密切有關的;此外,公司內部的知識分享社群則有助於專案運作中典範經驗的傳承,而改善提案及專利制度是屬於創新專案的促進部分。這三個部分(專案與重點任務、知識分享社群、改善提案及專利制度)便可透過資訊平台中之相關流程將內部管控、知識社群與創新機制彙整在同一個知識平台上,希望藉由這樣的運作模式,加強營運績效的展現產出。

二、執行知識管理的員工,應具備下列的特質:

1. 具有專案管理的能力。
2. 擁有推動知識管理的熱情。
3. 擅長溝通協調的能力。
4. 具有正確的知識管理理念。
5. 願意分享與學習的特質。

三、企業在知識管理的整合應用上,得以下列各個階段依序考量:

1. 要明確掌握企業個別的不同目的與需求:畢竟知識管理與人及企業文化密不可分,所以實際規劃與導入時,一定要能掌握這些關鍵要素,切不可依樣畫葫蘆直接套用。若要導入強化運作之資訊平台,就必須特別注意其開發團隊之客製化能力與流程掌握能力兩大要件,以避免遷就僵化套裝軟體的窘境;
2. 應先瞭解各項管理手法或工具的特性及用途:如此才能考量企業建立知識管理機制時,應運用哪些方法或工具。所以,企業可先安排讀書會、心得分享或派員參加知識管理人才培育相關訓練,以協助企業日後進行評估。另外負責推動知識管理專案之促動人員,專案管理能力是基本必須具備的條件,需積極補強為佳;
3. 依目的與需求選擇適用的管理手法或工具:如有需要時,可尋求技術服務業協助進行診斷諮詢,提供專業的建議或規劃,但最後仍要以自己的資源條件及需要做出抉擇,找出合適的導入方案。
4. 要掌握各項管理手法或工具之間的關連性:許多手法或工具雖可獨立運用,但企業的需求超過兩項時,則務必留意這些工具手法之間的串連性,而不要變成多個不同調的措施而造成使用者的困擾,更增加未來整合的難度。尤其是專案管理八大領域與知識管理各項工具之銜接串聯最為關鍵,可使知識管理專案產出預期功效時能事倍功半;
5. 導入階段的規劃按優先順序循序漸進:倘若企業知識管理的涵蓋範疇較廣時,則要視影響企業經營的程度,分別規劃導入優先順序及運作時程,以循序漸進方式逐步展開及實施,俟階段性目標達成才進行下一階段行動,如此才能使資源不致捉襟見肘,但又能使效益陸續呈顯。

        更重要的是知識管理運作環節必須與日常工作流程緊密結合,日常工作中尤其以各項策略重點專案以及工作改善專案內蘊藏最多的知識存量,在變革管理之黃金定律「阻力最小之路」以及「80/20焦點法則」兩大原則下,結合專案管理與知識管理兩大領域的專案知識管理(PKM)協同平台將會是企業推動知識管理的最佳選擇。

 

 
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